Ben的审计十年(49)你的客户不是真正的客户

上一篇跟大家聊到了我们财务审计和咨询针对B端客户的第一个误区，就是落地，为什么我们的工作价值感低，甚至不被认可，没有成就感，源头就是因为我们的服务难以落地，不能为我们的专业提供有利的支撑。

这一篇继续跟大家聊的第二个误区，就是我们财务审计人为什么难以承接业务的第一个特性，就是对我们的专业服务的分离性。

我第一次意识到这个问题的时候，是在2014年，2014年的时候我开发了一款审计系统，在当时的时候，我认为这个系统是颠覆性的，甚至直到现在，我仍然认为它是颠覆性的，在这个系统中，审计员不再需要做底稿，我们早已经把所有的程序内置，你只需要选择你需要做的程序，然后派发给你的助理们，由于所有人都在一个平台上工作，所有人的数据和工作都是实时共享而且系统会做整体分析，你做的所有的程序，系统也会自动编排成格式美观，思路清晰，拥有逻辑结构的底稿，最后自己形成审计报告。

在这种环境下，你不需要再纠结excel，因为没有excel，你也不需要刷底稿，更不需要调整格式，你只需要真真正正的去核查就可以了，底稿和报告都会随着你的核查自动完成，我们测试下来，审计不再需要加班，甚至可以节约70%以上的工作量。

但是当我们在事务所进行测试的时候，所有的事务所都非常认可，但是都不买单。因为我们只是解决了审计助理的工作效率，这是在现场一线审计师的需求，但是并不是合伙人的需求，合伙人是不需要去一线工作的，那么至于是花钱买一个更贵的系统，还是招更多的实习生发放微薄的薪水，大部分合伙人都选择继续靠人力堆积工作。

因为在事务所，其实人力成本相比于我们的系统成本更低，因为大部分事务所，审计加班是拿不到加班费的，这就形成了更低成本的劳动力。而基于这种需求，合伙人需要的是管理人的系统，而不是做审计的系统。

这个时候我得出了两个结论和体会，第一个就是好产品不一定能够卖的出去，垃圾产品也不一定卖不出去。第二个就是，认清你的客户，为你付费的才是你的客户。

就比如我们的这套审计系统，为我们付费的是老板或者合伙人，并不是一线的审计员，所以我们如果想做事务所的生意，目标客户一定是大合伙人，而不是审计员，那么我们开发的系统，一定是要调研合伙人的需求，而不是审计员的需求。所以我们不应该开发一款提高审计员效率的产品，而是应该先开发一款审计人员和项目的管理系统。

这就是B端业务特点之一，你提供的服务或者产品的最终使用者，和对于你的服务和产品是否购买的决策者，不是一个人，他们是完全分离的。

也就是说，在B端的业务中，通常使用者和决策者不是一个人。比如我们做审计，报表的使用者和付费者并不是一个人。比如之前的我的一个项目，财务部非常推荐就是希望我来为他们做审计，或者做咨询，极力的推荐。但是最终的决策者是老板，或者其他的管理层，所以在这项业务中，受益者或者参与者是财务部，但是最终的决策却不是财务。

所以，在B端业务中，你要考虑，对方要做出购买你的服务的决策，会受到很多方面的影响，并不是你有能力，或者你收费低，就会选择你。

对于B端业务来说，我们面对的客户是一个企业，那么我们就要知道企业的构成，都有哪些人会影响我们的业务开发，在我看来，在企业中通常有四类人，分别是高层管理、业务管理、基层员工、后勤管理四大类。

什么意思呢，高层管理一般就是老板或者高管，他们是最重要的决策者，因为他们的话语权更强。业务管理一般是业务方面的管理者，也就是跟我们提供的产品和服务相关的管理者，比如我们提供财务咨询服务，那么财务总监或者财务经理就是这类人，我们提供预算管理，那么业务部门的总监或者经理就是这类人，基层员工是真正实施操作的人，比如在我们的服务中，通常会涉及会计、销售等等，后勤管理是财务、人力、行政等等具有重大影响但是并非业务方面的人。

这些所有的人，无论是高层管理、业务管理、基层员工还是后前管理，都会对我们的业务施加影响，比如我之前承接一个央企的内训课程，当我要承接这个课程项目的时候，首先我们面对是财务，因为我的培训是财务类的课程，这些人就是基层员工，因为我的培训的实施者就是他们。跟我对接的首先一定是业务相关的人员，比如专门负责培训对接的业务人员，或者财务经理和财务总监，这些人通常是该项培训业务的管理层。后勤管理也必不可少，虽然他们没有直接跟我沟通，但是包括相关的培训成本核算和结算、培训安排等等，他们都会产生重大影响。最终拍板的，一定是需要经过公司高层领导。

所以有时候我们去谈业务的时候，我们发现本来谈的好好的，感觉没什么大问题，为什么最后却没有谈下来，或者对方不接受了呢？

甚至有时候我们会怀疑我们自己，是我们哪里没做好吗？或者是我们提供的服务不够吗？或者是我们哪方面的介绍不到位吗？还是我们的报价太高了？

其实都不一定，这就是B端业务的承接，因为你对接的往往只是一个人，而这个误区就是，你以为搞定了这一个人就可以了，实际上，这一个人只是表面，背后还有很多人影响着你的业务。

2019年的时候，我去杭州谈业务，在会议室中，对面坐的是企业的老板、业务经理、财务总监、法务、人力总监等等，在这种情况下，你就需要将你的专业灵活应用，而不是只针对于财务，你要了解老板的需求、业务的需求、财务的需求、法务和人力的需求。

而很头疼的是，对面的这些人虽然是都是一个公司的，但是他们的需求是完全不同的，甚至各怀鬼胎，而最难搞的，却往往是财务。

你会发现，很多时候，这项业务老板认可了，法务认可了，业务认可了，但是就是财务不认可。

这就是需求的不同，财务会觉得是否有风险，是否增加财务部的工作量，甚至有些财务本身就视野比较狭窄，就想安安稳稳的，不希望让自己的工作增加额外的变革和负担。

比如，2021年的时候，我去审计一个企业，企业的财务直接当着企业老板的面恶狠狠的对我说：为什么你们审计还需要看合同，之前我们来的审计从来不要看合同，给你们账就行了。

老板听了之后，仿佛豁然开朗了：对啊，账不是都给了吗，还需要看合同吗？

所以很多时候，阻碍我们业务进展和业务拓展的，可能都是财务人员。

总之，这就是我们的第二个误区和B端业务的特性，你要认清你的真正的客户是谁？你为谁服务？谁为你付费？