Ben的审计十年(48)利用准则,而不是受迫于准则

很多审计人觉得，做审计的价值感甚微，没有在这项工作中实现成就感和价值感。究其原因，实际上还是对这项工作的认知局限。

很多人财务人，审计人觉得，我们的工作就是要按照会计准则的要求做事情，这个想法本身没有错，但是这是我们做事的原则，不是对于工作的认知。

在这个原则下，我们的工作价值应该是利用这个专业，去促进企业、客户和自我的成长发展，但是在财会的畸形大环境影响下，很多人的认知就变成了财务也好，审计也好，就是在为准则办事，沦为了准则的工具。实际上，准则才是工具。

所以产生了认知局限。

如果你是作为会计，在公司内部，你有两个职能，一个是服务，一个是审核，实际上也可以都可以看作是一种服务，为企业服务，因为你是企业的员工。但是为什么大部分财务人员沦为了打杂，或者在企业中不受待见，或者地位不高，不是因为财务不重要，而是因为财务人自己给自己降低了身价，你没有利用准则和专业为企业发展提供有利的服务和支撑，反而在准则的压迫下不断的在企业业务发展的过程中成为绊脚石。

还是以前两天看到的一个会计的抱怨来说，她在抱怨业务人员发票贴的不好或者不对，那么为什么业务人员发票贴的不好或者不对呢，业务人员可能毫无财务专业可言，无论是法规要求，或者公司制度，都是从财务部出来的，财务难道仅仅是做个账，审个表吗？你想让大家按照你的要求来贴票，或者提供其他的表格或者单据，你怎么样可以找到抓手，或者方法，让大家建立对财务的认知，并且执行实施呢，这就是财务人员能力的问题和体现。

当然，咱们今天主要说ToB的业务，所以企业内部的我们先不说，从B端业务说起。

其实在事务所工作也是一样的，为什么价值感不高，成就感不高，是因为审计人已经沦为了准则的工具，而不是利用准则这个工具去实施审计。

所以很多人的认知中，审计是需要保留独立性的前提的，但是很多人根本不知道什么是独立性。审计的目的并不是保持独立性，独立性仅仅是一个前提，或者一种工具，或者一种程序，目的是为了防止因为独立性的问题出现串通舞弊。

所以独立性本身是一个相对的概念，不跟客户建立关系，如何能够拿到业务呢？准则中列举的一些独立性的情形，也是相对固定的几类情形，在实际中也值得去判断。

比如一个审计助理和一个企业的出纳是家庭关系，就算这个审计助理去审计这家企业，其实也不会出现太大的独立性风险，完全可以在工作的安排中进行隔离，因为他们的工作岗位、专业能力和职能根本构不成舞弊的能力。

但是如果一个企业老板和事务所合伙人或者负责人存在亲密关系，那就变得不同了。

作为会计师，审计师，除了审计的鉴证业务以外，还有很多的咨询类业务，所有的这些业务，其实我们发现，都是面对客户的。

这就是我们对于B端的基础认知，是面对客户的，服务于客户的。

千万不要把自己当作是公检法，你的价值是来自于客户对你的认可。

那么，B端的业务，都有哪些主要的特点呢？

第一是落地性

这是我们财务和审计人最缺乏的认知。

这个认知就是，在ToB业务中，如果一个产品看起来确实很好看，但是不能解决某一个业务上的问题，就不会有人为此买单。

在财务和审计服务中，无论是咨询报告、审计报告、管理建议、尽调报告等等，对于企业客户来说，他们其实非常关注其中的内容，尤其是在咨询建议、风险建议、管理建议等等，他们很希望能够看到落地的，能够针对他们的困惑和需求提出的可行的建议。

即使你的建议没有落地，如果你的报告内容刚好切中他们的痛点和需求，也会得到客户的信任。

为什么目前很多审计人工作起来没有价值感，是因为客户给予的反馈没有价值感，甚至有些客户连资料都不愿意提供，甚至很多企业财务认为每年的审计都是带来的工作量的增加和额外的麻烦，这种情况的本质就是，客户根本不信任你。

无论你是什么注册会计师，还是拥有多年的经验，客户不信任你，一切就变得没有意义。

我们之前有一个四大的高级经理，去服务一个企业，最后被企业投诉了，这个四大经理被客户贬低的连个小会计都不如，我们非常困惑，因为这个高级经理的能力非常之强，在审计行业内甚至是德高望重的，怎么到了客户嘴里就啥也不是了。

我们发现，是需求没有抓清楚，客户的需求的财务的梳理和规范，但是这个高级经理把世界五百强的一套模板拿过来，搞得企业天翻地覆，而且企业根本没有能力去实施这套东西。企业真实的需求，比如税务的沟通，资金的支付，这个高级经理却知之甚少。

所以在与客户沟通的时候，不用讲太多的大专业，因为客户根本听不懂，也不要觉得自己是注册会计师就多么厉害，很多客户对于注册会计师根本没概念，更不要觉得自己会编个什么合并报表就是能力很强了，在客户眼中这就是一个普通会计的职责，尤其不要觉得自己高高在上，客户才是你的衣食父母。

于是很多人觉得，需要维系客户关系，毕竟无论是会计师事务所，还是咨询公司，更多的业务来源还是靠合伙人们的打造的客户关系。

其实并不绝对，单纯的关系并不能起到决定性的作用，我之前也有很多好朋友来找过我，他们的公司也多少遇到过很多的财务问题，虽然关系很好，但是对于我不熟悉的业务领域，我一般也不会承接，他们一般也只是咨询一下我的观点。

其实这个本质很简单，关系固然重要，但是最核心的，还是业务的匹配度。

什么是匹配度呢，其实还是这个业务能不能落地的问题。

什么是落地，就是你能不能抓住企业客户的本质需求，这个需求，是面向老板的，而不是面向准则的。针对这个需求，有没有可行的方案解决问题，这个解决问题，不是套准则，而是真正能够实施，并且能解决。

这就是B端业务的第一个特性：我们的产品不是报告，而是提供服务，服务的第一个特性就是，可以落地。

如果你不能认知到这个特性，基本上你就无法独立承揽承接，无法自己开个事务所或者咨询公司，更无法实现自己的专业价值。

你对服务的属性，和落地的特性，有什么想法和思考吗？